Quando elas decidem

O que acontece quando mulheres ocupam cadeiras estréias em setores que movimentam o PIB brasileiro? Onze executivas que moram ou trabalham em Alphaville falam sobre decisões, governanças, pressão e o redesenho silencioso da liderança.

Existe uma pergunta silenciosa sempre que uma mulher ocupa o topo: como ela dá conta? Não é uma pergunta sobre competência, e sim sobre tempo, energia, espaço mental e estrutura.
Segundo o Panorama Mulheres 2025, apenas 17,4% das presidências nas empresas brasileiras são ocupadas por mulheres. Na alta liderança, elas representam cerca de 35%. Ao mesmo tempo, outros indicadores mostram um recorte local em que a presença feminina vem crescendo. Pesquisa do Great Place to Work Barueri e Região (2025) aponta que 48% das posições de gerência e 60% das lideranças operacionais já são ocupadas por mulheres.

Alphaville concentra uma das maiores comunidades de empresários e executivos do país. Foi nesse ambiente que a VERO decidiu identificar e ouvir mulheres que moram ou trabalham na região e ocupam posições de presidência, direção ou liderança C-level em empresas como adidas, Wellhub, MPD Engenharia, Gregory e Versuni (Philips Walita).

O desafio era não apenas encontrá-las, mas também abrir espaço em agendas marcadas por metas, conselhos e decisões que movimentam milhões. Ainda assim, onze executivas aceitaram conversar. Silene Rodrigues, diretora sênior de recursos humanos da adidas no Brasil, respondeu à entrevista entre aeroportos. Sua rotina atravessa fusos horários e decisões que impactam milhares de colaboradores.

“Estou viajando o mundo em 80 dias”, resume, lembrando que ocupar uma posição executiva era um objetivo antigo. “Não deixei o mundo masculino e esse mindset de que não somos capazes e fomos feitas para sermos boas esposas e mães dedicadas me enganarem. Eu sempre soube que seria uma executiva de sucesso e trabalhei duro para isso. Não foi fácil, tive que provar muitas vezes. É uma questão de mentalidade, e isso eu aprendi com meus pais.”

Antes da adidas, ela liderou áreas de gestão de pessoas em empresas globais como Nike e Sephora. Ao assumir o RH da companhia, encontrou um time que precisava recuperar confiança. “Meu papel foi empoderar as pessoas para que assumissem riscos, tomassem decisões e enxergassem o RH como um facilitador do crescimento do negócio.”

ELAS CHEGARAM LÁ

Não existe uma única trajetória até a alta liderança. Todas precisaram tomar decisões que, muitas vezes, redefiniram o rumo da carreira.
Para Michelle David, diretora sênior da Wellhub, antigo Gympass, uma dessas viradas aconteceu em um momento pessoal delicado. Recém-separada e com um filho pequeno, vivia uma rotina intensa de viagens e dedicação quase integral ao trabalho. Até que recebeu um bilhete da escola informando que o filho sentia sua falta. Ela pediu demissão, mesmo sem outra oportunidade garantida. “Eu estava perdendo os momentos mais importantes da vida dele”, lembra.

Esse caminho, de anos liderando áreas comerciais, a levou ao universo do bem-estar corporativo e, mais tarde, à Wellhub, empresa que conecta colaboradores a serviços de saúde e qualidade de vida, um tema que, para ela, deixou de ser teoria e passou a ser escolha.

“Michelle vivia uma rotina intensa de viagens e dedição quase integral ao trabalho, quando recebeu um bilhete da escola informando que o filho sentia sua falta.”

Já Ana D’Avila, hoje CEO da Maxipark, plataforma multisserviços de estacionamento, costuma dizer que o desejo de liderar surgiu cedo. Ainda jovem, contava aos pais que um dia teria um escritório com vista para a Avenida Paulista — para ela, na época, símbolo de sucesso.
A carreira começou na construção civil, e um dos momentos decisivos e arriscados veio após mais de uma década na mesma empresa. Ana percebeu que havia chegado ao que chama de “degrau quebrado” da carreira, quando a posição seguinte simplesmente não existia. A coragem de sair abriu espaço para o salto que buscava e pavimentou o caminho até a liderança que ocupa hoje.

Para Jessica Brihy, a liderança nasceu dentro de um ambiente familiar. Filha do empresário Jorge Brihy, ela cresceu acompanhando a construção do Grupo UNIP/Objetivo, um dos maiores projetos educacionais do país, com mais de 700 unidades no Brasil e cinco no Japão.

Formada em Direito, recebeu um convite do pai para integrar o setor jurídico da empresa, mas não demorou muito para o seu lado criativo a levar para a área de marketing, chegando a ocupar o cargo máximo da área.
O maior desafio veio anos depois, quando teve que lidar com a perda dos fundadores e suas maiores referências, o pai, Jorge, e João Carlos Di Gênio. “Quando eles partiram, precisei me perguntar: ‘quem sou eu sem eles? O que faz sentido agora?’ Foi um momento de ruptura e reconstrução. E ali nasceu uma nova versão de mim, menos dependente da inspiração externa e mais responsável por construir o próprio legado”.

Hoje, Jessica atua diretamente na condução dos negócios educacionais da família como mantenedora do Grupo Bricor Educação, responsável por três unidades do Colégio Objetivo e um polo da UNIP, além de sócia do grupo. Ao mesmo tempo, construiu um caminho próprio. Ela é sócia da Quero Educação, plataforma que conecta estudantes a instituições de ensino e facilita o acesso ao financiamento educacional, ampliando as possibilidades de ingresso no ensino superior.

A lógica do legado também aparece em outros setores. No varejo de moda, Andrea Duca, diretora-geral da Gregory, conduz a empresa em um momento de transformação profunda. À frente da marca, lidera o processo de adaptação a um mercado marcado pela digitalização acelerada e por mudanças no comportamento do consumidor. Fundada como um negócio familiar, a Gregory equilibrou tradição e reinvenção para continuar relevante. “Quando você lidera uma marca com história, a responsabilidade é dupla: respeitar o que foi construído e, ao mesmo tempo, preparar a empresa para o futuro”, afirma.

A RÉGUA NUNCA FOI NEUTRA

No topo, decidir significa definir investimento, expansão, cortes e posicionamento estratégico. São escolhas que movem milhões e impactam equipes inteiras. Mas, para muitas executivas, existe uma camada adicional: como a decisão será interpretada.

Mariana Cerone, CMO da Up Brasil, multinacional de benefícios corporativos, construiu a carreira conectando estratégia, cultura e comportamento do consumidor em grandes grupos de telecomunicações e serviços. Ao longo dessa trajetória, percebeu como a liderança feminina ainda costuma ser analisada sob expectativas contraditórias. “Existe uma linha muito estreita entre ser vista como firme e ser considerada dura. Entre demonstrar sensibilidade e parecer vulnerável.”

Essa experiência tem nome: double bind, ou duplo critério. No mercado imobiliário, Débora Bertini, diretora-geral de incorporação e vendas da MPD Engenharia, conhece bem esse ambiente. Formada em arquitetura, começou a carreira na própria MPD, para onde retornaria anos depois em posições mais estratégicas. “O mercado imobiliário sempre foi muito dominado por homens. Ao longo da minha trajetória, percebi que, muitas vezes, a mulher precisa demonstrar duas vezes sua capacidade técnica para que sua opinião tenha o mesmo peso nas decisões.”

REFERÊNCIA IMPORTA
Quando Juliana Fernanda Velozo, vice-presidente sênior da Thoughtworks para a América Latina — consultoria global de tecnologia presente em 18 países — iniciou a carreira, mulheres em posições executivas quase não existiam. “Era difícil até imaginar que aquele espaço pudesse ser meu também.” Mas isso não a impediu de avançar. Ela consolidou a carreira até assumir a posição que hoje envolve decisões estratégicas em diferentes mercados da América Latina.

Com o tempo, aquela ausência de referências ganhou outro significado. “Quando mais mulheres chegam a esses cargos, outras conseguem se enxergar ali também. Isso muda o horizonte de quem está começando.”
Estudo da McKinsey indica que empresas com maior diversidade de gênero na liderança têm 25% mais probabilidade de apresentar desempenho financeiro acima da média.

Para Luciene Liporasi, diretora de finanças para a América Latina da Versuni (Philips Walita), liderança passa por decisões que extrapolam planilhas. Ela atua em um ambiente que exige interpretar cenários econômicos distintos e tomar decisões estratégicas.

Quando Juliana iniciou a carreira, mulheres em posições executivas quase não existiam. “Era difícil até imaginar que aquele espaço pudesse ser meu também.”

Com uma carreira construída na área financeira e experiência em operações que atravessam diferentes países da América Latina, Luciene diz que diversidade também se reflete na forma como as decisões são tomadas dentro das empresas. “Decidir em ambientes complexos exige olhar para números, mas também entender pessoas, culturas e contextos diferentes. Quanto mais perspectivas existem na mesa, mais completa tende a ser a solução.”

QUANDO A REUNIÃO TERMINA
Entre metas, conselhos e riscos existe uma camada menos visível: a organização da vida fora da empresa. Para Milene Asato, CFO da HR Path, empresa de consultoria e soluções de RH, essa sobreposição de responsabilidades ganhou um significado concreto em um episódio que marcou sua trajetória. Em um período intenso no trabalho, o filho começou a apresentar uma tosse persistente. Ela decidiu esperar alguns dias antes de levá-lo ao médico. O diagnóstico: pneumonia. “Naquele momento percebi o quanto a gente vive tentando equilibrar tudo ao mesmo tempo. Estava em um período crítico no trabalho e achei que conseguiria esperar. Ficou muito claro para mim o peso dessas escolhas.”

Já Manuela Bernardes Nolli Souza, diretora executiva de negócios do Grupo BeFly, que inclui Flytour Business Travel, Flytour Eventos e VIPTRIP, com faturamento anual de R$ 12 bilhões, viveu uma transição de carreira marcada por mudanças. Após o nascimento do primeiro filho, decidiu redirecionar a trajetória profissional e empreender no setor de turismo. A primeira startup que fundou enfrentou dificuldades para escalar e foi impactada pela pandemia, encerrando as operações. Mas a experiência abriu caminho para que o negócio fosse vendido para o grupo de turismo em que atua hoje.

Cada vez que escolhi crescer, escolhi também assumir risco”, resume.
As trajetórias dessas executivas mostram que, em vez de interromper a carreira, muitas precisaram redesenhar rotinas, negociar prioridades e construir redes de apoio para sustentar liderança e vida familiar. Nenhuma descreve essa realidade como obstáculo definitivo, nem como algo excepcional. Falam de trabalho, preparo e escolhas difíceis.
Em Alphaville, essas mulheres dividem a mesma geografia. Nas empresas que lideram, dividem a responsabilidade de decisões que impactam negócios, equipes e estratégias. A pergunta inicial era como elas dão conta. Depois de ouvi-las, a resposta parece simples: todas precisaram de muita coragem para chegar até aqui.

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